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    我們在設計商業模式時必須清楚,商業模式是做好戰略后,更好達成戰略的一種橫向戰略,財務,信息,人力資源,營銷,品牌等等職能戰略往往是縱向的職能戰略,但商業模式是一個橫向的,把多個職能戰略打起包,專門考慮企業和外界合作者之間的特殊關系的綜合性職能戰略,像個糖葫蘆簽子一樣把相關要素串起來。當然從操作上,商業模式和縱向職能戰略之間有交叉互動的復雜關系,而不是簡單平等。
    天武咨詢以實現集團價值最大化為核心目標,從發現利潤區、設計贏利模型、打造生態鏈、生態鏈控制力等四個維度,對商業模式進行創新設計。


    一、商業模式的幾點重要認識
    1.商業模式本身超出了企業自己只管自己,和上游、下游、同業進行博弈的傳統戰略形態。走出了傳統企業以我為主,以企業現實的產權邊界為主,去改造環境,去強行投入,最終獲得我該得到產出的這種投入方式。
    傳統企業戰略里充斥著一個最基本的邏輯,戰略是個主動和自發的自我設計和系統駕馭,是一種總能把心里想的事做成的計劃-實施體系。所以總強調我要,我想,我計劃,他們認為外界是可以被駕馭和改變,控制的---只要你去去投入和努力。
    2.企業通過商業模式設計來構造一種人造經濟,協同上游、下游,同業,及其他利益相關者,構筑一段閉環的局部價值規律(請注意,這種價值規律絕對不是通行的價值規律),扭曲現行的價值規律,在閉環中形成一種利潤積聚和利潤錯位的結構。
    它本質上就是瞄準某些可以被加工,可以被扭曲的局部規律,針對其加工,改造,形成的利益結構,構造了一個你情我愿的共贏的利益循環鏈條。
    3.商業模式的思考已超出了企業自身,把企業邊界推廣到整個他能通過一系列的利益關系、交易結構去影響的所有的相關者,他的目光和選擇空間在所有的利益相關者之間來回進行游蕩,選擇把哪些企業,把哪些利益相關者納入到我此次要發動的一場商業戰爭的邊界當中去.如何構筑一個相對有效的商業生態鏈,通過這么一個商業生態鏈,在一個特殊的時空里扭曲價值規律。
    4.在任何一個商業模式當中,獲利最大的一定是這個生態鏈的鏈主。設計商業模式時,企業首先考慮的是在未來這個生態鏈當中,我最終能不能居于生態鏈鏈主的位置--雖然我的體量,我的競爭力,影響力并不是最大的,但我能夠在整個交易結構當中處于樞紐位置。
    當企業超出正??煽乇囈?,超出產權邊界,運作一個生態鏈時,必須用極其柔軟的身段,去和上游、下游,同業,其他利益相關者合作協商,通過長期利益來扭曲現實規律,通過內部交易來異化企業關系,通過對客戶的綜合服務來探索邊界利潤的生成,鏈主作為主導者必須做出犧牲,回吐利益,甚至長時間忍受虧損,從而使得這個生態鏈達到正常運行,直到生態鏈本身開始盈利,使得之前的虧損被填平。總之,他一定要通過生態鏈這么一個復雜體系的運作,獲得額外收益。
    5.企業通過設計商業模式來統御一個特殊的商業生態鏈的時候,他自己可能還是別的商業模式的一個從屬者。
    6.未來企業之間的競爭會成為生態鏈之間的競爭。生態鏈的運作,肯定比企業自身的運作要獲得更多的東西,各種周期的縮短,風險上的降低,投入變得更少,資產變得更清,獲得客戶更快,能夠更大程度地保有客戶,更深地挖掘客戶價值。
    7.因自然和歷史積累而成的商業模式不具備系統性,所以除非這個企業的學習能力和組織智商,以及行動反應能力非常強,否則這種商業模式充其量作為是提醒別人的一個教材,而他本身會淪為先烈,學習它的,模仿它的,跟隨它的那些企業,反而會從它的無意識行為中進行自覺學習和有效的提高創新,反而能夠在這場設計當中獲得后發優勢。
    8.商業模式不是越怪越好,盡管很多強大的企業的商業模式,像蜘蛛精一樣跟上下游環環交錯,龐大到令人毛骨悚然,但是依然擺不脫一個最基本的本質是,商業模式本身就是一連串的遞進。長時間地來看,企業有一個總體商業模式,但如果把過程切成無數個小時間段的話,我們發現每一個時間段與時間段之間,商業模式事實上不停地動態地躍遷,變化。商業模式的變化有時是不連續的,非線性的,所以,商業模式是鏈主企業對周邊上下游的一個動態的邊界管理,以簡單而勝任,輕松而能進化,能夠逐步遞進為更好。
    9.生態鏈的設計和運作,第一做到自覺設計生態鏈,第二,在生態鏈當中找到利益相關者都對你很服氣的一個位置,第三,這個交易結構不是現實當中一個簡單的一次性合約,是慢慢做出來的,是由很多承諾,很多利益交換,很多相互的妥協,知識交流,客戶共享等很多利益共同鎖定,共同交織而成的一個動態關系。第四,鏈主企業敏銳地生態鏈在不斷識錯過程當中,進行數據挖掘和事實發現,優化、進化這個生態鏈。第五,生態鏈的運作時綜合各種力量的產物,是一個動態過程,既有試錯的一面、也有系統設計的一面、也有根據生態鏈的發展而跟隨下注,有效地把某些利益放大,去對生態鏈的發展進化進行響應的一面、也有對生態鏈進行硬性加工,人為調整其發展方向,干預其進化速度,進行利益扭曲的一面。
    二、商業模式設計的四步法
    1.發現利潤區
    天武咨詢首創從產業板塊、產業鏈、子公司、產品與服務等四個層面上,透過價值來源、價值挖掘、價值破壞、價值創造、價值集成等五種形態發現利潤區。
    2.設計贏利模型
    贏利模型的設計主要有三種手法:由整體盈利模型來分解出各板塊(子公司)的贏利模型;由板塊的盈利模型合成整體的贏利模型;二者互動,動態影響。
    3.生態鏈構筑
    通盤思考集團和所有利益相關者之間到底可以形成哪些生態鏈(特別是設計那種我可以做鏈主的生態鏈,最不濟也是我雖然不是鏈主,但所獲利益不低于鏈主得那些生態鏈,凡是我做不了主,最終有可能為他人做嫁的生態鏈設計反而是授人以柄,沒有如何意義),我目前的實力,產業地位,資源和能力(現實的資源能力,以及潛在可培育,乃至可以通過并購的手法,較快時間納入的各種能力和資源),可以把哪些因素納入到統一的利益考量里面來??梢勻我馕?,任意邊界的思考,這個生態鏈可以被怎樣加工,可以形成怎樣的一個內部運作機理,需要輸入什么,對外的輸出又是什么,再來以生態鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態鏈設計的排列組合。
    4.生態鏈控制力
    生態鏈控制力是集團實施商業模式的充分條件,是制定商業模式的依據,天武咨詢商業模式的依托。
    同時,商業模式還需要企業能力的支持,這些能力首先應該一一對應于近期、中期、遠期的商業模式設計,其次不要忘記了,能力應該比商業模式早一點培養出來,只有先有能力以后,才能引來商業模式,要有一個能力的專門建設計劃。任何傳統企業,從以我為主,我想干什么的這種戰略出發,要轉變成對整個生態鏈的設計,先為大家謀福利,先謀求共產主義,做謀求在共產主義框架里面自身利益最大化的這樣一個結構,對企業的能力的要求非常巨大。
    比如說前蘇聯,作為世界上第一個共產主義理論的具體實踐者,立國者,幾乎單槍匹馬打造了共產主義國家體系,把整個東歐,整個俄羅斯聯邦,用一個強大的共產主義理論,計劃經濟體系構筑在一起,并且構筑了一個超級經濟互助委員會---經互會,以蘇聯為核心,由蘇維埃計委來直接操盤,給整個東歐的社會主義國家,進行了圍繞著前蘇聯的產業布局和分工,圍繞著蘇聯做什么,波蘭,捷克,匈牙利,南斯拉夫,保加利亞等等社會主義陣營各個國家分別來做什么,通盤做了一個規劃,就把整個共產主義國家之間形成一個強大的產業鏈分工。并且由經互會每年做出總體計劃,由各個國家產出,由經互會統一進行基于計劃經濟的調撥和物資交換??梢運翟謖穌飧鱸俗鞴痰敝?,蘇聯既打造了共產主義國家之間的有效的產業交換、共同關系,又因為本身經互會就是他來運作的,所以有效地做到了自身利益的最大化。一個龐大的商業模式的運作,需要有效的能力的先導來支撐。
    所以任何一個企業,生態鏈內部各個成員之間的交易結構越復雜,鏈主的身段越來越柔軟,交易層次越多,也也意味著企業的商業模式越精巧,所承擔的功能越復雜,不僅意味著這個商業模式越脆弱,而且也意味著對企業能力的挑戰越大。